Этапы формирования команды по Такману
Формирование эффективной команды — это процесс, который требует времени и проходит через несколько этапов. Американский психолог Брюс Такман выделил модель развития команды, состоящую из четырех основных стадий:формирование, конфликты, нормирование и рабочая фаза. Для проектных команд добавляется пятый этап —завершение. Рассмотрим каждый из них подробнее.
1. Формирование (Forming) – Этап знакомства и адаптации
Начальный этап формирования команды по Такману — Forming — это период, когда участники только начинают взаимодействовать. Они присматриваются друг к другу, изучают обстановку и пытаются понять, как лучше вписаться в коллектив.
Характерные черты этапа
1. Осторожность в общении
- Члены команды ведут себя сдержанно, избегают открытых высказываний.
- Преобладают поверхностные темы для обсуждения.
- Люди не спешат раскрывать свое мнение, опасаясь осуждения.
2. Вежливость и формальность
- Общение носит официальный или нейтральный характер.
- Участники стараются произвести хорошее впечатление, избегают конфликтов.
- Могут скрывать истинные эмоции, чтобы не нарушать гармонию.
3. Поиск своего места в команде
- Каждый пытается понять, какую роль он может занять.
- Люди оценивают свои навыки на фоне других.
- Возникают первые предположения о будущем распределении обязанностей.
4. Зависимость от лидера
- Команда ждет указаний, так как не готова к самостоятельным решениям.
- Участники обращаются к руководителю за подтверждением своих действий.
- Лидер воспринимается как основной источник информации и контроля.
Задачи лидера на этапе Forming
1. Четко обозначить цели и задачи
- Чем яснее поставлены цели, тем быстрее команда начнет двигаться в нужном направлении.
- Важно объяснить миссию проекта и ожидаемые результаты.
2. Помочь участникам познакомиться
- Провести тимбилдинг или игры на сплочение.
- Использовать формальные и неформальные способы знакомства (например, короткие презентации каждого участника).
- Создать комфортную атмосферу для открытого общения.
3. Начать распределение ролей
- Определить сильные стороны каждого члена команды.
- Дать понять, какие функции будут закреплены за участниками.
- Постепенно делегировать небольшие задачи, чтобы проверить, как люди справляются.
Риски и как их избежать
- Пассивность команды → Лидер должен стимулировать активность, задавая вопросы и вовлекая всех в обсуждение.
- Иллюзия гармонии → Формальная вежливость может скрывать недовольство, поэтому важно поощрять открытость.
- Неопределенность ролей → Чем раньше будут распределены зоны ответственности, тем быстрее команда перейдет к продуктивной работе.
Этап Forming — фундамент для дальнейшего развития команды. Если лидер правильно организует знакомство, постановку целей и распределение ролей, группа быстрее пройдет через конфликты (Storming) и выйдет на этап эффективной работы (Performing).
2. Конфликты (Storming) – Этап столкновения и кризиса
После периода формальной вежливости команда переходит в одну из самых сложных стадий – Storming. На этом этапе участники начинают проявлять настоящие эмоции, сталкиваются разные мнения, а скрытые противоречия выходят на поверхность. Это неизбежный и даже необходимый процесс, так как только через конфликты команда может перейти к настоящей слаженной работе.
Характерные черты этапа Storming
1. Столкновение мнений и интересов
- Участники перестают сдерживаться и начинают открыто выражать свои взгляды.
- Возникают споры по поводу методов работы, распределения задач и даже целей проекта.
- Разные подходы к решению проблем приводят к напряженности.
2. Борьба за лидерство и влияние
- Неформальные лидеры пытаются занять более значимую позицию.
- Может возникнуть конкуренция между участниками с амбициозными характерами.
- Некоторые члены команды начинают игнорировать мнение других, настаивая на своем.
3. Критика идей друг друга
- Вместо совместного поиска решений участники начинают оспаривать предложения коллег.
- Конструктивная критика иногда перерастает в личные выпады.
- Люди могут замыкаться в себе, опасаясь осуждения.
4. Снижение мотивации и разочарование
- Из-за постоянных споров энтузиазм угасает.
- Некоторые участники начинают сомневаться в успехе проекта.
- Возникает риск выхода отдельных членов команды из процесса (эмоционально или физически).
Задачи лидера на этапе Storming
1. Управлять конфликтами, не подавляя их полностью
✔ Не игнорировать разногласия – конфликты нужно решать, а не замалчивать.
✔ Не принимать чью-то сторону сразу – дать возможность высказаться всем.
✔ Переводить эмоции в рациональное русло – напоминать, что цель не в победе в споре, а в поиске лучшего решения.
2. Направлять энергию споров в конструктивное русло
✔ Использовать мозговые штурмы – пусть разные мнения станут основой для новых идей.
✔ Формулировать спорные вопросы в виде задач (например: "Как нам совместить эти два подхода?").
✔ Поощрять аргументированную дискуссию, но пресекать переход на личности.
3. Поддерживать баланс между разными точками зрения
✔ Давать слово всем участникам, чтобы никто не чувствовал себя ущемленным.
✔ Напоминать о командных целях – это помогает снизить накал эмоций.
✔ Вовлекать команду в принятие решений, чтобы избежать ощущения навязанных правил.
Риски и как их минимизировать
🚩 Поляризация команды → Если конфликт затягивается, группа может разделиться на противоборствующие лагеря.
✅ Решение: проводить медиацию, организовывать совместные обсуждения, находить компромиссы.
🚩 Потеря мотивации у части команды → Некоторые участники могут "выключиться" из работы.
✅ Решение: поддерживать вовлеченность, напоминать о промежуточных успехах.
🚩 Уход сильных специалистов → Если конфликты слишком острые, ценные кадры могут уйти.
✅ Решение: своевременно вмешиваться, обсуждать недовольство индивидуально.
Storming – болезненный, но важный этап. Без него команда останется на поверхности, не научившись работать по-настоящему слаженно. Задача лидера – не допустить разрушительных конфликтов, но и не мешать естественному процессу "притирки". Если пройти этот этап правильно, команда перейдет к Norming – стадии зрелости и эффективного сотрудничества.
3. Нормирование (Norming) – Этап становления командного единства
После бурного периода конфликтов команда вступает в стадию Norming – этап гармонизации отношений и выработки общих правил взаимодействия. Здесь формируется настоящая командная динамика: участники учатся слышать друг друга, распределяют роли и начинают работать как слаженный механизм.
Характерные черты этапа Norming
1. Установление доверия
- Исчезает настороженность, появляется открытость в общении
- Участники начинают делиться не только рабочими, но и личными переживаниями
- Формируются неформальные связи и дружеские отношения
- Команда учится признавать ошибки без страха осуждения
2. Разделение ответственности
- Четкое понимание, кто за что отвечает
- Добровольное принятие обязательств перед командой
- Готовность подстраховать коллег при необходимости
- Появление чувства коллективной ответственности за результат
3. Формирование единых стандартов работы
- Вырабатываются общие подходы к решению задач
- Устанавливаются негласные правила поведения (например, сроки ответов на сообщения)
- Создаются шаблоны и регламенты для повторяющихся процессов
- Появляются традиции (планерки за кофе, совместные обеды)
4. Гибкость в общении
- Конфликты решаются конструктивно, без эмоциональных всплесков
- Критика становится предметной и доброжелательной
- Участники научаются подстраиваться под стиль работы коллег
- Появляется способность идти на разумные компромиссы
Задачи лидера на этапе Norming
1. Закрепить правила работы
✔ Фиксировать устные договорённости в письменных регламентах
✔ Регулярно напоминать о принятых нормах взаимодействия
✔ Создать систему поощрений за соблюдение командных правил
2. Поощрять сотрудничество
✔ Давать cross-functional задачи, требующие взаимодействия разных специалистов
✔ Отмечать примеры эффективной командной работы
✔ Организовывать неформальные мероприятия для укрепления связей
3. Поддерживать комфортную атмосферу
✔ Следить за психологическим климатом в коллективе
✔ Быстро гасить возникающие недоразумения
✔ Личным примером демонстрировать уважительное отношение ко всем членам команды
Риски этапа и их преодоление
⚠ Формальное соблюдение правил – когда нормы выполняются без внутреннего принятия
✅ Решение: обсуждать пользу каждого правила, показывать их ценность на практике
⚠ Чрезмерная гармонизация – избегание любых конфликтов в ущерб качеству
✅ Решение: напоминать, что конструктивные споры полезны для развития
⚠ Закрытость команды – создание "круга избранных", отторгающих новичков
✅ Решение: вводить адаптационные программы для новых членов команды
Практические инструменты для этапа Norming
- Ретроспективы – регулярные обсуждения процессов работы
- Чек-листы стандартов качества для типовых задач
- Доска признаний – публичная благодарность за вклад в общее дело
- Командный кодекс – документ с принципами взаимодействия
Этап Norming превращает группу людей в настоящую команду, где есть доверие, понятные правила и общие ценности. Роль лидера здесь – не управлять, а поддерживать здоровую динамику и постепенно передавать ответственность участникам. Успешное прохождение этой стадии приводит к переходу на уровень Performing – максимальной продуктивности и самоорганизации.
4. Рабочая фаза (Performing) – Этап максимальной эффективности
Достижение стадии Performing означает, что команда вышла на пик своей продуктивности. Это период, когда все механизмы взаимодействия отлажены, участники полностью раскрыли свой потенциал, а коллектив работает как единый слаженный организм. На этом этапе команда демонстрирует выдающиеся результаты при минимальном контроле со стороны лидера.
Характерные черты этапа Performing
1. Высокая эффективность
- Задачи выполняются быстро и с отличным качеством
- Команда consistently превышает плановые показатели
- Оптимальное использование всех доступных ресурсов
- Гармоничное сочетание скорости и внимания к деталям
2. Самостоятельность участников
- Члены команды берут инициативу в решении задач
- Минимальная потребность во внешнем контроле
- Способность самостоятельно распределять роли при изменении условий
- Ответственное отношение к дедлайнам без напоминаний
3. Гибкость и адаптивность
- Быстрая перестройка рабочих процессов при изменении условий
- Эффективное перераспределение ресурсов между задачами
- Готовность выходить за рамки стандартных обязанностей
- Способность находить нестандартные решения сложных проблем
4. Минимум контроля со стороны лидера
- Руководитель переходит в режим стратегического управления
- Основные решения принимаются коллегиально
- Лидер выступает скорее наставником, чем контролером
- Команда способна самоорганизовываться для достижения целей
Задачи лидера на этапе Performing
1. Поддерживать мотивацию
✔ Регулярно признавать достижения команды и отдельных участников
✔ Создавать возможности для профессионального роста
✔ Вводить элементы геймификации в рабочие процессы
✔ Поддерживать баланс между работой и отдыхом
2. Устранять внешние препятствия
✔ Защищать команду от бюрократических барьеров
✔ Обеспечивать необходимые ресурсы для работы
✔ Решать организационные вопросы с другими подразделениями
✔ Фильтровать входящие запросы, оставляя только релевантные
3. Развивать командный потенциал
✔ Выявлять и развивать лидерские качества участников
✔ Создавать кросс-функциональные проекты для обмена опытом
✔ Внедрять практики непрерывного обучения
✔ Поощрять инновационные предложения от членов команды
Риски этапа и их преодоление
⚠ Профессиональное выгорание из-за постоянной высокой нагрузки
✅ Решение: внедрять практики work-life balance, следить за уровнем стресса
⚠ Комплаенс-эффект – снижение критического мышления из-за излишней гармонии
✅ Решение: сознательно вводить элементы здоровой конкуренции
⚠ Зона комфорта – нежелание меняться при смене внешних условий
✅ Решение: периодически пересматривать процессы, вводить новые вызовы
Инструменты для поддержания эффективности
- OKR-система – четкие измеримые цели и ключевые результаты
- Парное программирование (или аналоги) для обмена экспертизой
- HackDays – специальные дни для реализации инновационных идей
- Система наставничества внутри команды
- Гибкие методологии управления (Agile, Scrum и др.)
Показатели успешной команды на этапе Performing
- 90%+ задач выполняется в срок без напоминаний
- Минимальная текучесть кадров
- Высокий индекс удовлетворенности сотрудников
- Регулярное превышение KPI на 15-20%
- Способность одновременно вести несколько сложных проектов
Этап Performing – золотой период в жизни любой команды, когда достигается идеальный баланс между эффективностью и комфортом участников. Роль лидера трансформируется: из менеджера он превращается в фасилитатора, создающего условия для дальнейшего роста. Главная задача на этом этапе – поддерживать достигнутый уровень продуктивности и готовить команду к новым вызовам, не допуская стагнации. Успешное прохождение этой фазы позволяет перейти к этапу Renewing (обновления) или, для проектных команд, к Adjourning (завершению работы).
5. Завершение (Adjourning) – Этап осмысления и роспуска проектной команды
Завершающая стадия модели Такмана особенно важна для временных проектных команд. Этап Adjourning (иногда называемый Mourning) – это процесс организованного расформирования группы после достижения поставленных целей. В этот момент важно не только подвести итоги работы, но и помочь участникам психологически завершить этот этап их профессиональной жизни.
Характерные черты этапа Adjourning
1. Подведение итогов проекта
- Формальная оценка достижения KPI и целей проекта
- Сравнение плановых и фактических показателей
- Документирование ключевых результатов и извлеченных уроков
- Подготовка финальных отчетов и передача документации
2. Анализ успехов и ошибок
- Структурированный разбор эффективных практик
- Выявление узких мест и проблемных зон в работе
- Обсуждение альтернативных сценариев принятых решений
- Формирование базы знаний для будущих проектов
3. Эмоциональное завершение работы
- Смешанные чувства удовлетворения и грусти
- Ностальгия по сложившимся рабочим отношениям
- Тревога о будущих профессиональных перспективах
- Потребность в признании личного вклада
4. Переходная неопределенность
- Вопросы о дальнейшем функционале участников
- Необходимость адаптации к новым командам
- Поиск следующих карьерных точек роста
- Постепенное ослабление профессиональных связей
Задачи лидера на этапе Adjourning
1. Провести содержательную ретроспективу
✔ Организовать финальную встречу по разбору проекта
✔ Использовать методики типа "Start-Stop-Continue"
✔ Зафиксировать успешные практики и areas for improvement
✔ Создать доступный репозиторий знаний по проекту
2. Отметить вклад каждого участника
✔ Персональная благодарность с конкретными примерами
✔ Публичное признание заслуг перед stakeholders
✔ Формальные и неформальные способы поощрения
✔ Рекомендации для будущих карьерных возможностей
3. Обеспечить плавный переход к новым задачам
✔ Помощь в определении следующих профессиональных шагов
✔ Организация встреч с новыми командами/руководителями
✔ Предоставление времени для адаптации к новым условиям
✔ Поддержка в переориентации профессиональных связей
Риски этапа и их минимизация
⚠ Потеря накопленного опыта при роспуске команды
✅ Решение: создать детальную документацию и провести knowledge transfer
⚠ Демотивация участников после завершения интенсивной работы
✅ Решение: заблаговременно обсуждать перспективы каждого члена команды
⚠ Эмоциональный дискомфорт из-за разрыва сложившихся связей
✅ Решение: организовать неформальные поддерживающие мероприятия
⚠ Недооценка результатов проекта после его завершения
✅ Решение: запланировать пост-проектный анализ через 3-6 месяцев
Практические инструменты завершения
- Финальная ретроспектива с анализом всех этапов проекта
- Индивидуальные карьерные сессии для каждого участника
- Книга проекта – визуализированная история достижений
- Alumni-сообщество для поддержания профессиональных связей
- Transition-план с четкими шагами перехода к новым задачам
Эмоциональные аспекты завершения
- Признание чувств: важно дать пространство для выражения эмоций
- Ритуалы завершения: торжественное мероприятие или символические действия
- Поддержание связей: создание каналов для дальнейшего общения
- Профессиональное прощание: формальное закрытие проекта со всеми stakeholders
Этап Adjourning – это не просто окончание проекта, а важный процесс профессионального и эмоционального завершения. Грамотно организованное расформирование команды позволяет:
- Сохранить и систематизировать ценный опыт
- Поддержать мотивацию участников
- Создать основу для будущего сотрудничества
- Обеспечить плавный переход к новым вызовам
Для лидера это последняя возможность укрепить репутацию и создать позитивный опыт, который участники перенесут в свои следующие проекты. Помните: как команда завершает проект – так она и запомнится.
Практическая ценность модели Такмана для командного развития
Модель стадий формирования команды Брюса Такмана представляет собой не просто теоретическую концепцию, а практический инструмент для руководителей и участников рабочих групп. Понимание этой динамики позволяет осознанно управлять процессом командообразования и добиваться выдающихся результатов.
Ключевые преимущества использования модели:
1. Прогнозируемость процессов
- Позволяет предвидеть и готовиться к неизбежным этапам развития
- Дает понимание, что конфликты (Storming) – естественная часть роста
- Помогает избежать паники при возникновении трудностей
2. Адресное управление
- Позволяет применять точечные управленческие воздействия на каждом этапе
- Дает четкие ориентиры для лидеров в выборе стиля руководства
- Помогает распределять ресурсы в соответствии с текущими потребностями команды
3. Ускорение развития
- Знание модели помогает сократить болезненные периоды адаптации
- Позволяет быстрее вывести команду на стадию Performing
- Минимизирует риски "застревания" на конфликтных этапах
Практические рекомендации для применения модели:
Для руководителей:
✔ Диагностируйте текущую стадию развития команды каждые 2-3 месяца
✔ Адаптируйте стиль управления под потребности каждого этапа
✔ Используйте специальные инструменты для каждой фазы
Для участников команд:
✔ Осознавайте, что трудности временны и закономерны
✔ Проявляйте терпение на ранних этапах формирования
✔ Активно участвуйте в выработке групповых норм
Для HR-специалистов:
✔ Включайте модель Такмана в программы обучения руководителей
✔ Разрабатывайте разные программы поддержки для команд на разных стадиях
✔ Используйте как framework для оценки зрелости рабочих групп
Ограничения модели и современные адаптации:
1. Нелинейность процессов
- В реальности этапы могут частично перекрываться
- Возможны возвраты на предыдущие стадии при изменении состава команды
2. Влияние внешних факторов
- Организационные изменения могут "сбрасывать" команду на более ранние стадии
- Особенности корпоративной культуры модифицируют прохождение этапов
3. Современные модификации
- Добавление этапа "Transforming" для постоянно развивающихся команд
- Интеграция с agile-подходами к управлению
- Учет особенностей виртуальных команд
Подведем итоги:
- Модель Такмана остается актуальным инструментом спустя 50 лет после создания
- Понимание стадий формирования позволяет экономить время и ресурсы
- Осознанное прохождение каждого этапа повышает эффективность в 2-3 раза
- Применение модели снижает текучесть кадров и улучшает психологический климат
Используйте модель Такмана как "дорожную карту" для развития своих команд, но всегда адаптируйте подход с учетом специфики организации, задач и состава участников. Помните, что главная цель – не просто пройти все этапы, а создать по-настоящему синергичную и высокоэффективную команду.